Clusterindeling Hanze goedgekeurd: ‘We gaan door, maar niet blind’

Met de instemming van de medezeggenschapsraad (HMR) met de clusterinrichtingsplannen zet de Hanze opnieuw een stap richting de nieuwe structuur met negen clusters.

‘Weet je, dit soort besluiten zijn altijd spannend’, zegt Dick Pouwels, voorzitter van het College van Bestuur. ‘Ze zijn spannend in het komen tot het voorgenomen besluit, want het gaat wel ergens over. En ze zijn spannend in het gesprek met de medezeggenschap, want je ziet op zo’n moment terug dat het een belangrijk besluit is, waarbij je ook een aantal dingen vastzet. Je weet dat dat effect heeft op mensen. Dat hoort zo te zijn, het gaat ergens over.’

Volgens Pouwels is de spanning niet alleen bestuurlijk, maar ook persoonlijk voelbaar in de organisatie. ‘Er zit een dubbele sfeer in. Met de HMR merk ik dat de investeringen in goed overleg hun vruchten afwerpen. Er is ruimte om argumenten en punten mee te nemen. In de organisatie zelf merk ik een dubbelheid: er zijn mensen die allerlei perspectieven zien, en mensen die het spannend vinden omdat ze in een nieuwe omgeving terechtkomen. Dat vraagt aandacht voor beide groepen.’

HMR: ‘Niet blokkeren, wel grenzen stellen’

Bij de HMR klonk vooral opluchting na het besluit. Co-voorzitter Bartele van der Meer: ‘We zijn meegegaan in het besluit, maar niet klakkeloos. We hebben stevige discussies gevoerd. Het is niet zo dat we zeiden: doe maar. We wilden niet traineren, maar ook niet zomaar ja zeggen.’

De raad formuleerde een lijst met voorwaarden voor instemming, die in de woorden van Van der Meer ‘met kracht’ zijn ingebracht. ‘Eén van de belangrijkste uitkomsten is dat we later opnieuw instemming krijgen op het plan voor zelforganisatie. Op die manier houden we invloed, ook na dit besluit.’

Volgens Van der Meer is dat geen detail, maar een harde afspraak. ‘Het was voor ons een rode lijn. We wilden zeker weten dat de raad zeggenschap houdt over de uitwerking. Dat hebben we stevig ingebracht.’

‘We gaan door, maar niet blind’

Hoewel de stemming in de HMR uitmondde in een ruime meerderheid vóór, ging dat dus niet vanzelf. ‘Er waren ook onthoudingen en tegenstemmen,’ vertelt Van der Meer. ‘De beslissing is niet unaniem genomen, en dat is ook logisch. Er waren zorgen over tempo, over draagvlak, over de mate van controle die we hebben. Maar we hadden ook het gevoel: het kan niet eindeloos blijven hangen. Je moet op enig moment besluiten. Anders blokkeer je de hele organisatie.’

Toch besloot een deel van de AOb tegen te stemmen, zegt AOb-raadslid Johanz Westerman. ‘Wij hebben als AOb nog niet kunnen instemmen, omdat te veel onderdelen nog onduidelijk waren en de indeling bij bepaalde clusters nog niet helder is. Daarnaast zijn de zelforganiserende teams nog niet uitgewerkt. Dat is misschien wel het meest bepalende onderdeel, en daar weten we het minst van. We willen druk zetten op zorgvuldigheid.’

Westerman noemt dat vertrouwen ‘voorzichtig’. ‘Het is goed dat de HMR die tweede instemming heeft afgedwongen. Maar daarmee is de zorg niet weg. Het CvB zegt dat het tempo past bij een ontwerpproces, maar wij vinden dat we de ontwerpfase voorbij zijn. Nu gaat het over mensen, functies en concrete gevolgen. Dan moet zorgvuldigheid zwaarder wegen dan snelheid.’

Volgens Van der Meer hielp de toezegging over zelforganisatie om de knoop door te hakken. ‘Met die afspraak konden we zeggen: oké, we gaan door, maar niet blind. We krijgen nog een keer instemming als de implementatie concreet wordt. Dat gaf genoeg vertrouwen om deze stap te zetten.’

‘We maken de stappen samen’

Pouwels zegt begrip te hebben voor de behoefte van de HMR aan zekerheid. ‘Bij de plannen voor fase 2 hebben we een document meegestuurd dat richting geeft aan hoe we naar zelforganisatie kijken. Begin volgend jaar komt dat onderwerp op tafel. Dat plan zal ook instemming vragen van de medezeggenschap. We maken de stappen echt samen.’

Over het tempo is hij stellig: ‘Ik vind niet dat we te snel gaan. Andere hogescholen zijn later begonnen, maar proberen nu met veel meer tempo dingen te realiseren. Wij zoeken juist balans. Te veel tijd haalt de energie eruit, te weinig tijd zorgt voor onrust. Wat we doen is stap voor stap samen zoeken naar het beste besluit. Dat past bij een ontwerpproces.’

Zelforganisatie als volgende hobbel

De HMR ziet in die ontwerpfase een belangrijk aandachtspunt. ‘De grootste verandering zit hem in de zelforganisatie,’ zegt co-voorzitter Matthijs Tuinstra. ‘Daar kan heel veel goed gaan, maar ook heel veel mis. Teams moeten straks zonder klassieke leidinggevende leren werken. Niet iedereen is daar klaar voor. En het succes hangt af van begeleiding, training en tijd.’

‘Er zijn teams die er morgen al mee kunnen beginnen, maar ook teams die nog heel hiërarchisch werken. Daar ligt een uitdaging voor de komende jaren. Zelforganisatie kan veel opleveren, maar dan moet het goed worden ondersteund.’

Westerman: ‘In sommige clusters zal het goed werken, maar niet overal. In teams met veel kleine aanstellingen, zoals bij Minerva, werkt het simpelweg niet. Dan neemt één persoon de extra taken over, en dat leidt tot overbelasting. De gedachte is mooi, maar de praktijk is weerbarstig.’

Pouwels erkent dat het geen vanzelfsprekend proces is. ‘We verwachten dat professionals de kans om met meer eigen regie te werken met beide handen aangrijpen. Maar als een team vastloopt, laten we ze niet zwemmen. We begeleiden dat proces zorgvuldig. We hebben stevige budgetten vrijgemaakt voor professionalisering, voor docenten én medewerkers, om hen te trainen en te equiperen voor deze manier van werken.’

Minder managers, meer regie

De herinrichting betekent dat ongeveer een derde van de managementlaag verdwijnt. Dat is volgens Pouwels geen bezuiniging, maar een logische correctie. ‘Het aantal medewerkers is de afgelopen jaren met drie- tot vierhonderd gedaald, maar het aantal managers niet. Dan is het logisch dat we ook daarin teruggaan. Op sommige plekken verdwijnt een vijfde laag van management: functies die erg dicht op de operatie zaten. Dat kan prima anders worden ingericht.’

De HMR noemt dat een ingrijpende stap. Van der Meer: ‘Als er minder managers komen moeten die ook anders gaan werken. Ze moeten de cultuurverandering gaan ondersteunen. Zelforganiserende teams krijgen waarschijnlijk meer autonomie en daarbij moeten ze goed worden ondersteund. Dan kan het werken. Als het alleen een krimpoperatie wordt, verliezen we juist slagkracht.’

Kleine opleidingen vrezen verlies aan stem

Tijdens de besprekingen wees de HMR op het risico dat kleine opleidingen in de nieuwe clusters minder invloed krijgen. ‘We willen voorkomen dat ze ondergesneeuwd raken,’ zegt Van der Meer. ‘Het CvB heeft beloofd daar oog voor te houden, maar dat moet straks ook concreet in de plannen terugkomen. Anders trekken we aan de bel.’

Pouwels noemt die zorg begrijpelijk, maar beperkt. ‘Natuurlijk zijn er discussies over waar iets het best past, maar ik denk dat de huidige indeling goed verdedigbaar is. Wat nu vaststaat, staat vast. Eerst maar eens in het nieuwe huis gaan wonen voordat we muren gaan afbreken, zeg ik altijd. En als iets in de praktijk niet werkt, dan kunnen we later bijstellen, op basis van ervaring, niet op gevoel.’

Cultuurverandering vraagt tijd

Pouwels ziet dat er wat dat betreft al iets schuift. ‘Uit de proefvisitatie voor de instellingsaccreditatie kregen we terug dat collega’s merken dat er meer vanuit vertrouwen wordt gewerkt. Minder controle, meer ruimte binnen duidelijke kaders. Dat wordt gewaardeerd.’

Maar dat vertrouwen is nog niet overal vanzelfsprekend, zegt Van der Meer. ‘Er is veel onzekerheid. Mensen weten nog niet precies wat hun rol straks is, of hoe hun team eruit gaat zien. We hameren er steeds op dat er goed moet worden gecommuniceerd. Dat bepaalt of mensen mee durven bewegen.’

Volgens Tuinstra ligt de grootste uitdaging nog voor ons. ‘De structuur kan op papier goed zijn, maar de echte test is of mensen zich er thuis in voelen. Iedereen moet het gevoel hebben dat hij of zij onderdeel is van het geheel. Dat is de enige manier waarop de herinrichting kan slagen.’

‘We willen niet dat iets wordt doorgedrukt’

De HMR-voorzitters benadrukken dat instemming niet betekent dat de raad achterover leunt. Van der Meer: ‘Onze taak is om te toetsen of de organisatie dit verantwoord uitvoert. We letten op draagvlak, communicatie en tempo. Als het te snel gaat, of als signalen uit de organisatie niet worden opgepikt, dan zeggen we dat.’

Tuinstra: ‘We zien vooral veel kansen, maar we willen niet dat iets wordt doorgedrukt. Het moet zorgvuldig gebeuren, met aandacht voor iedereen die het raakt.’

Westerman sluit zich bij de woorden van de voorzitters aan. ‘We hebben als raad goed samengewerkt, denk ik. Door kritisch te zijn hebben we belangrijke voorwaarden binnengehaald. Maar dat betekent niet dat we alles vertrouwen. We blijven signaleren als iets niet goed loopt. Kritiek is geen verzet, het is betrokkenheid.’

Scherp en constructief

Pouwels zegt trots te zijn op de samenwerking, ondanks de scherpe randjes. ‘De HMR heeft scherp en constructief meegedacht, op de inhoud en de argumenten. Uiteindelijk ging het niet meer over wat we willen bereiken, maar over de manier en het tempo. Dat is gezond. We hebben een cruciale stap gezet, samen, en daar mogen we trots op zijn.’

De HMR is iets voorzichtiger. Van der Meer: ‘We hopen dat die samenwerking zo blijft, ook als het straks echt ingewikkeld wordt. Want dat moment komt nog wel.’

Vooruitblik

De komende maanden werkt het CvB aan het plan voor zelforganisatie, dat in het eerste kwartaal van 2026 opnieuw aan de HMR wordt voorgelegd. Vanaf 1 januari dat jaar gaan de nieuwe directeuren officieel aan de slag, per 1 september volgen de managers en teams. Daarna begint een volgende grote stap: de overgang naar een organisatie waarin teams op alle niveaus in de Hanze moeten leren zelforganiserend te zijn.

Tuinstra vat het nuchter samen: ‘De uitgangspunten zijn goed. Nu moeten we het nog waarmaken.’